讲坛 | 大全集团执行总裁葛飞：两化融合如何推动企业创新发展

大全集团执行总裁葛飞

    大全集团主要有四大产业，主产业是电气，还有新能源，主要是光伏类的，从多晶硅、太阳能电池到组件及上网系统。第三个产业是轨道交通。另外，还参与军工建设。

    大全蓝图三年在全国电气行业进入百强，与国际一流企业同台竞技。2016年我们获得国家技术发明一等奖，这在民营企业当中是比较少的。经过多年的发展，我们在产品技术规模和市场上取得了领先的地位，实现了从行业的参与者到行业领先者的成功转型。近几年我们深耕主业，牢固树立电气行业的优势，保持领导地位，进入国际一流梯队的战略目标。要实现这个目标，大全持续深耕深度推进两化融合，逐步完成新旧动能转换，以两化融合管理体系为指引，构建集团的运营标准化体系，打造四个单项冠军，实现智能制造。

    我们和众多的企业一样，也面临着发展中的机遇和挑战。当前电气行业增速放缓，产能过剩，同质化竞争激烈，劳动成本不断上升，客户需求弹性多变，个性化要求高，企业面临巨大压力和挑战。从另外一个角度，智能电网大力推进，装备行业智能化、数字化和标准化发展带来了巨大的市场。

在各种复杂环境下要实现目标，必须要不断提升自主创新能力，持续变革转型升级。在多年的摸索和实践中，我们深深的认识到，大全集团要持续变革转型升级，必须走数字化转型道路，数字化转型就要以新型能力建设为主线。

       为此我们在2015年正式提出数字化转型战略，着力从四个方面打造一系列新型能力建设，包括管理智能化、设计智能化、制造智能化和服务智能化。并明确了关键指标，进行全过程可量化评估，确保数字化转型落到实处，构建大全的新型能力体系。

    下面我详细介绍一下，如何来建立大全的新型能力体系。大全一开始就进行新型能力体系的策划，根据不同的能力建设重点，分为一二三级，设立阶段性目标和内容，形成评估规范，包括11个新型能力，集团两化融合的三个化，信息化、智能化和数字化。

   对于关键数据要进行评估，我们从管理能力评估构架、设计能力评估和制造能力评估以及服务能力评方面进行评估这个框架建设。这是我们大全新型能力评估的标准，从营销、设计、采购、制造等方面都设立了不同的标准。针对各个分公司的新型能力建设状况来确定未来得发展目标

    现在我们看的大全集团两化融合能力评估，2016年为了集团建设评估规范，集团19个分公司启动全面贯标工作，所有子公司按照贯标要求，开展评估工作，明确各个公司在自己的业务方面，制定各个公司的两化融合行动计划。根据评估结果，明确了重点能力。

           有了明确的战略，有了清晰的目标，量化指标的标准也有了方案

    我下面汇报一下大全集团数字化转型过程所取得的成果。按照两化融合基本导向，大全集团在两化融合建设过程中，以数据驱动为基本原则，首先我们树立了34个业务领域，79个关键点和267个指标。进行了业务流程优化和组织再造，打造数字化企业的运营平台。

    以流程为切入点，改变原有职能化的流程模式，构建端到端的流程化管理体系。大全运营主流层，主要体现在几个方面的特点。一纵向贯通，第二横向系统，让数字说话，履约执行效果，我们上了信息化平台以后，能够实时的进行业绩考核。

    如何实现纵向贯通，横向协同运营主流层，我们大全信息化集成构架，在满足设备控制层，工厂执行层，企业运营层和决策层的同时，重点关注不同层面的信息的互联互通。

    基于以上原则，我们分析了大全集团在智能管理、智能设计、智能制造、智能服务四个内容的成果，创新管理模式在信息化环节下的思考，提质增效，创新升级的经营目标为导向的战略决策，构建互联网环境下新型企业运营管理模式和平台。

    大全集团能够和国际一流企业在同一个市场平台竞争，靠的是更好的服务。我们从2013年开始推行管理创新，分别制定了以定量为主，以履约计划，柔性化管理体系，通过业务标准化、动态化、精细化和扁平化，提升大全满足市场的需求能力，提高企业的经济效益。

    通过项目的实施，管理层进一步扁平化，我们集团2016年的管理人员下降了15%，运营成本整体下降2.1%，提升集团利润30%。设计研发智能化是我们集团的核心竞争力，近几年大全通过基于模型的设计仿真，实现产品的快速智能化的设计研发，标准化、模块化、参数化，设计平台对设计制造的一体化，有效缩短了我们产品的研发周期。

    通过智能化的设计，建立电气标准化库4亿多条，把整个集团高中低主流、交流等等系统全部进行标准化设计，建立数据库，减少了设计环节，提高设计效率。设计效率提高55%，每年节约成本三千多万元。通过对产品的设计智能化改造，真正的目的促进实现智能制造，大全智能化设备和装备为重点，均衡生产，加工工艺参数化，自动在线检测，设备自主预警，生产信息透明，实现生产过程故障诊断和调度优化，提升了我们生产的计划执行率。同时提高产品质量。

    通过智能化改造，通过制造过程全封闭控制，实现动态感知实施分析、自主决策、精准执行，大全下设分公司交货及时率提高13%，缩短生产周期21%，库存周转率提高了8%。大全作为电气设备制造商，正在构建电气行业的云平台，融合云计算和创业商业新模式，从定制化的产品到个性化服务，从一次性的买卖关系，变为持续的长久的合作关系。向用户提供资产管理、系统集成、在线监测、专家诊断、移动交付等一系列自动化运维管理服务，为行业提供完整的整体解决方案，向客户提供优质的增值服务。从而推动我们中国电气行业大数据全行业产业发展，构建中国电气的原生态环境。

    大全集团已经构建了具有竞争力的自动化服务体系，在服务各个环节的自动化建设方面，追求持续改善，为降低服务成本和提高客户满意度提供全面的解决指导。平台的服务，客户服务超过20000家，服务成本降低30%，客户满意度提升58%，增值服务收入提高36%。

新型能力的建设需要提供一套行之有效的创新机制来保障，这套机制必须依赖两化融合管理体系为指引

    大全集团能力体系建设，打造取得了阶段性成果，但是我们还需要进一步持续创新。新型能力的建设需要提供一套行之有效的创新机制来保障，这套机制必须依赖两化融合管理体系为指引。

    目前我们要以国家两化融合管理体系标准为准则，构建我们大全的业务运营标准化体系。转型升级寻求新的发展背景，寻求两化融合时代的新动能：首先是开放协作，产业资源开放协作，提升供给侧的质量和效率。第二商业模式创新，服务化提升价值转换效率。第三技术创新，产品的自动化，新的模式拉动产品更新，技术创新推动新市场需求。

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